Kriz Anında Koçluk: Bir Üretim Yöneticisinin Performans Düşüşü Vakası

Vaka: Serkan Bey'in Üç Haftası

Bursa'da otomotiv yan sanayine fren sistemi parçaları üreten orta ölçekli bir firmada geçen bu vaka, bir üretim hattı yöneticisinin ani performans düşüşü karşısında bölüm müdürünün izlediği yolu adım adım gösteriyor. Kurgusal olsa da birçok yöneticinin karşılaşabileceği türden gerçekçi bir durumu ele alıyor.

Serkan Bey beş yıldır aynı üretim hattını yönetiyor; sakin, planlı ve ekibi tarafından güvenilir biri olarak biliniyor. Bölüm müdürü Ayşe Hanım, bir Pazartesi sabahı toplantısında Serkan'ın her zamanki gibi hazırlıklı gelmediğini fark ediyor. Elinde rapor yok, sorulara kısa ve sinirli cevaplar veriyor.

1. İlk Fark Ediş: Ön Yargısız Gözlem

Ayşe Hanım'ın ilk dürtüsü hemen konuşmaya gitmek. Ama bunun yerine bir hafta boyunca sessizce gözlemlemeye karar veriyor; yorum yapmadan, sadece somut davranışları not ederek. Kullandığı basit gözlem günlüğü şöyle:

Bu tablo Ayşe Hanım'a iki şey kazandırıyor: birincisi, konuşmaya "sen değiştin, neyin var" gibi genel bir suçlamayla değil, somut örneklerle gidebiliyor; ikincisi, kendi kendine "acaba fazla mı yorumluyorum" sorusuna netlik kazandırıyor.

2. Açılış Görüşmesinin Kurgusu

Ayşe Hanım görüşmeyi fabrika ofisinde değil, mesai bitiminde kısa bir kahve molasında yapmayı seçiyor; hiyerarşik masanın karşısında değil, yan yana. Davetini de spesifik tutuyor: "Serkan, bugün çıkışta 20 dakikan var mı, seninle konuşmak istediğim birkaç şey var" diyor; "sohbet edelim" gibi belirsiz bir çağrı yapmıyor.

İlk yazdığı ve vazgeçtiği açılış cümlesi şuydu: "Serkan, son zamanlarda neyin var, hiç sana benzemiyorsun." Bunu okuyunca yargılayıcı olduğunu fark edip değiştiriyor. Kullandığı son hali:

• "Geçen üç haftadır birkaç şey fark ettim; iki toplantıya geç kaldın, çarşamba günü bir arkadaşınla sertçe konuştun. Bunlar senin alışkanlığın değil, bu yüzden merak ettim."
• "Bir şey mi oluyor, konuşmak ister misin? İstemezsen de anlarım ama sormadan geçemedim."

Bu açılış üç şeyi birden yapıyor: gözlemi somutlaştırıyor, yargı içermiyor ve Serkan'a anlatmama seçeneğini de bırakıyor; bu da güven kurulmasını kolaylaştırıyor.

3. Kişisel Sorun mu, İş Performansı mı? Sınırın Yönetimi

Serkan açılıyor: eşiyle ayrılık süreci başlamış, çocuğunun velayet görüşmeleri gece geç saatlere kadar avukatla telefon görüşmesi gerektiriyor, uykusu düzensiz. Ayşe Hanım'ın burada karşılaştığı asıl zorluk şu: ne kadar dinlemeli, nereye kadar destek olmalı?

Ayşe Hanım net bir sınır çiziyor ve bunu açıkça söylüyor: "Ben terapistin değilim, bu konuda sana o desteği veremem. Ama işteki etkisini birlikte yönetebiliriz." Somut olarak üç şey öneriyor:

• İnsan Kaynakları üzerinden firmanın çalışan destek hattına (varsa) yönlendirme yapıyor.
• Velayet duruşmalarının olduğu günler için önceden haber vermesi koşuluyla esnek çıkış saati tanıyor.
• İki hafta boyunca vardiya planlamasını kıdemli bir usta ile paylaşmasını öneriyor; ama bunu Serkan'a danışarak, onun onayıyla yapıyor.

Altı çizilmesi gereken nokta şu: Ayşe Hanım kişisel hayata müdahale etmiyor, sadece işteki yansımasını yönetiyor. Sınırı "seni dinliyorum ama çözümü ben üretmeyeceğim, birlikte iş tarafını düzenleyelim" cümlesiyle özetleyebiliriz.

4. Altı Haftalık Takip Süreci

Ayşe Hanım bu süreçte bir hata yapıyor: birinci haftada vardiya planlamasını Serkan'a danışmadan, "onu rahatlatmak için" doğrudan kıdemli ustaya devrediyor. Serkan bunu "işim elimden alındı" şeklinde algılıyor, ekipte de "Serkan'ın yetkisi düşürüldü" dedikodusu başlıyor. Ayşe Hanım bunu ikinci haftanın check-in'inde fark edip düzeltiyor: kararı geri alıp Serkan'la birlikte yeniden kuruyor, ekip liderlerine de kısa ve mahremiyeti koruyan bir açıklama yapıyor: "Serkan kısa süreli bir yoğunluk yaşıyor, birkaç hafta birlikte destekleşiyoruz."

5. Sonuç ve Alınan Dersler

Altı hafta sonunda Serkan eski performansına dönüyor. Ama süreç sadece eskiye dönüş değil, kalıcı bir kazanım da bırakıyor: vardiya planlamasında kıdemli usta ile paylaşılan yetki devri, Serkan izinli olduğu dönemlerde de sürdürülüyor; bu da ekibin tek kişiye bağımlılığını azaltıyor.

Ayşe Hanım'ın kendi değerlendirmesi şöyle: "Doğru yaptığım şey, ilk hafta sessizce gözlemlemek ve somut örneklerle gitmekti. Hatam, ilk düzenlemeyi ona danışmadan yapmaktı; iyi niyetli bir hareket bile kişiyi süreçten dışlarsa güven kaybına yol açabiliyor."

Tartışma Soruları

• Ayşe Hanım'ın "ben terapistin değilim ama işteki etkisini yönetebiliriz" şeklinde çizdiği sınır sizce doğru yerde miydi? Siz nerede çizerdiniz?
• Birinci haftadaki hatayı (danışmadan görev devretmek) nasıl önleyebilirdi? Benzer bir "iyi niyetli ama danışılmamış" karar kendi ekibinizde ne gibi sonuçlar doğurabilir?
• Sizin ekibinizde böyle bir durum yaşansa, üst yönetime ne zaman ve ne kadar bilgi verirdiniz? Hiç bilgi vermemek de bir seçenek mi?