Vaka: Kalabalık X-Matrix'ten Odaklı Plana — Bir Yan Sanayi Firmasında İlk Hoshin Yılı
Not: Vaka kurgusaldır; gerçek bir şirketi temsil etmez, Türkiye'deki orta ölçekli imalat firmalarında sık görülen durumlardan derlenmiştir.
1) Durum
Marmara bölgesinde otomotiv yan sanayiine parça üreten, üç fabrikalı, aile kökenli ama profesyonel yönetilen bir A.Ş. ilk Hoshin döngüsüne girer. Genel müdür; kalite, üretim, satış, satın alma ve İK müdürlerinden hedef ister. Toplantı sonunda X-Matrix'teki hedef listesi bir sayfaya sığmayacak kadar uzamıştır, çünkü her müdür kendi gündemini plana eklemiştir.
Catchball toplantıları yapılır ama çoğu ‘Hocam, biz bunu yaparız’ cevabıyla biter. Kimse hayır demez, kimse neyi bırakacağını söylemez.
2) Sorun
İlk çeyreğin sonunda bedel görünür hale gelir:
- Üretimin ve satın almanın aksiyonları aynı mühendislik ekibini aynı haftalar için ister.
- Aylık gözden geçirme toplantıları sunum maratonuna döner.
- Orta kademe yöneticiler planı ‘yukarıdan gelen ek iş’ olarak görmeye başlar.
3) Alınan kararlar (adım adım)
Adım 1 — Ayıklama
Genel müdür, hedefleri kurum düzeyinde üç önceliğe indirmeyi ve geri kalanı ‘günlük yönetim’ (rutin iyileştirme) kapsamına almayı önerir. Tek bir süzgeç sorusu kullanılır: ‘Bu hedef gerçekleşmezse stratejik yönümüz değişir mi?’ Yanıt ‘hayır’ ise hedef silinmez; sahibi ve göstergesiyle günlük yönetime taşınır. Böylece kimse işinin değersiz sayıldığını düşünmez.
| Örnek hedef | Süzgeç sorusuna yanıt | Karar |
|---|---|---|
| Yeni müşteri için ürün ailesi genişletme | Başarısız olursa büyüme yönü değişir | Stratejik öncelik |
| Kritik parçada hurda ve yeniden işleme azaltma | Başarısız olursa müşteri ilişkisi ve marj etkilenir | Stratejik öncelik |
| Ofis arşivinin dijitalleştirilmesi | Başarısız olursa yön değişmez, verimlilik kaybı olur | Günlük yönetim |
| Genel eğitim takvimindeki yeni modüller | Yön değişmez | Günlük yönetim |
Adım 2 — Bırakma listesi
Her müdürden, yeni işe yer açmak için durdurulacak veya ertelenecek en az bir iş yazması istenir. Kritik nokta sıradır: genel müdür listeyi ilk kendi ekibinde, herkesin önünde yazar. Böylece bırakmak bir zayıflık değil, beklenen davranış olur.
| Müdürlük | Üstlenilen yeni iş | Durdurulan / ertelenen iş | Yeni tarih veya durum | Onaylayan |
|---|---|---|---|---|
| Örnek: Üretim | Hat verimliliği aksiyonu | İkinci vardiya için ek raporlama çalışması | Bir sonraki çeyreğe ertelendi | Genel müdür |
| Örnek: Satın alma | Tedarikçi geliştirme programı | Küçük kalemlerde teklif toplama sürecini yeniden tasarlama | Durduruldu | Genel müdür |
Adım 3 — Kaynak çatışması oturumu
Mühendislik ekibinin ortak kullanımı için tek bir kaynak takvimi çıkarılır. Çakışan aksiyonlarda sırayı genel müdür değil, hedeflerin X-Matrix'teki bağ yoğunluğu belirler: hangi aksiyon daha fazla stratejiye ve göstergeye dokunuyorsa öne geçer. Karar gerekçesiyle birlikte yazılı paylaşılır; öne geçemeyen taraf nedenini görebilir.
| Dönem (örnek) | Talep eden aksiyon | Matristeki bağ yoğunluğu | Karar | Yazılı gerekçe |
|---|---|---|---|---|
| 1.–2. hafta | Üretim: hat kalıp değişim süresi çalışması | Yüksek (strateji, gösterge ve müşteri hedefiyle bağlı) | Önce | Üç önceliğin ikisini besliyor |
| 1.–2. hafta | Satın alma: alternatif tedarikçi ilk parça denemesi | Orta | 3.–4. haftaya kaydırıldı | Tek göstergeye bağlı; ertelemenin riski düşük |
Adım 4 — Toplantı formatı
Aylık toplantılar sunumdan A3 tek sayfa özetine çevrilir. Yalnızca sapması olan (sarı/kırmızı) maddeler konuşulur; yeşil maddeler için süre harcanmaz.
| Öncelik / aksiyon | Durum | Sapma nedeni | Üst yönetimden beklenen karar | Sahibi |
|---|---|---|---|---|
| Örnek: Hurda azaltma | Sarı | Ölçüm cihazı kalibrasyonu gecikti | Bakım ekibine öncelik verilmesi | Kalite müdürü |
| Örnek: Tedarikçi geliştirme | Yeşil | — | — | Satın alma müdürü |
Kural: yeşil satırlar okunmaz, sadece sarı ve kırmızı satırların ‘beklenen karar’ sütunu toplantıda kapatılır.
Adım 5 — Orta kademe sahiplenmesi
Üretim şefleri ve kalite sorumlularıyla ayrı bir catchball turu yapılır. Soru değişir: ‘Ne yapacaksınız?’ yerine ‘Hangi engelin kalkması sizi hızlandırır?’ Sahadan gelen tipik yanıtlar şunlardır:
- Hat durdurma yetkisinin netleştirilmesi
- Ölçüm ve kontrol ekipmanına erişim sırasının belirlenmesi
- Aynı hafta içinde birden fazla denemenin aynı vardiyaya yığılmaması
Bu yanıtlar plana ‘engel listesi’ olarak eklenir ve aylık A3'te takip edilir.
4) Sonuç (nitel)
Yıl sonunda tüm hedefler tutmaz; ancak seçilen üç önceliğin ilerlemesi izlenebilir hale gelir. En büyük kazanım sayısal değil davranışsaldır: toplantılarda kırmızı durum saklanmadan konuşulmaya başlanır ve müdürler kaynak talebini plan aşamasında dile getirir. Bir hedefte plan yanlış varsayıma dayandığı için yıl ortasında gerekçeli biçimde revize edilir; bu, sistemin çalıştığının işaretidir.
5) Çıkarılan dersler
- İlk yılın asıl işi mükemmel matris çizmek değil, ‘hayır’ ve ‘bırakıyorum’ diyebilme alışkanlığını kurmaktır.
- Hiyerarşinin güçlü olduğu kültürlerde bırakma cesaretini üst yönetim önce kendi üzerinde göstermelidir.
- Kaynak çakışması plan aşamasında görünür kılınmazsa uygulama aşamasında kırmızı olarak patlar.
Kendi kurumunuzda deneyin
- Bir sonraki catchball toplantısından önce bırakma listesi şablonunu üst yönetim ekibiyle doldurun; ilk satırı en üst yönetici yazsın.
- Ortak kullanılan bir ekip (mühendislik, bakım veya IT) seçin ve bir çeyreklik tek kaynak takvimi çıkarın.
- Bir sonraki aylık toplantıyı A3 formatında yapın ve yeşil satırları konuşmayın.
6) Tartışma soruları
- 1. Kendi kurumunuzda catchball toplantısında ‘hayır’ veya ‘bunu bırakalım’ demek kimin için zor, neden? Bunu kolaylaştıracak tek bir uygulama ne olurdu?
- 2. Vakada hedefler üçe indirildi. Sizin kurumunuzda ‘günlük yönetim’e alınacak ama stratejik listeden çıkarılacak hedefler hangileri olurdu ve bu karara kim itiraz ederdi?
- 3. Ortak kaynak (mühendislik, IT, bakım ekibi) çatışmalarında kararı kim, hangi ölçütle vermeli? Sizin kurumunuzda bu karar bugün nasıl veriliyor?
Bu dersi kayıt olmadan izleyebilirsin. İlerlemeni kaydetmek, sertifika almak ve puan tablosuna girmek için ücretsiz üye ol: Kayıt Ol