Karar Kalitesini Ölçmek: Sonuç Yanılgısı, Bilişsel Önyargılar ve Sık Yapılan Hatalar

Karar Kalitesini Ölçmek: Sonuç Yanılgısı, Bilişsel Önyargılar ve Sık Yapılan Hatalar

Temel derslerde karar vermenin adımlarını gördük. Bu derste daha zor soruya bakıyoruz: Kararımızın iyi olup olmadığını nasıl anlarız? Cevap göründüğü kadar basit değil, çünkü çoğu zaman sonuca bakarak karar veriyoruz ve bu bizi yanıltıyor.

1. Sonuç Yanılgısı: İyi Karar ≠ İyi Sonuç

Karar kalitesi, o an eldeki bilgiyle ve makul bir süreçle verilip verilmediğine bakılarak değerlendirilir. Sonuç ise kısmen şansa, dış etkenlere ve zamana bağlıdır. Sonuca bakarak karar kalitesini yargılamaya sonuç yanılgısı denir.

Örnek senaryo: Bir bölge müdürü, yeterli veri toplamadan yeni şube açar ve bölgede beklenmedik bir yatırım nedeniyle şube iyi iş yapar. Bu C durumudur. Müdür terfi alırsa kurum, kötü bir süreci ödüllendirmiş olur.

2. İş Ortamında Sık Görülen Önyargılar

• Onaylama eğilimi: Baştaki fikrimizi destekleyen veriyi ararız, çürüten veriyi geçiştiririz. Belirtisi: Raporda yalnızca destekleyici grafikler vardır.
• Çapa etkisi: İlk duyulan rakam sonraki tahminleri çeker. Belirtisi: Toplantıda ilk söylenen bütçe rakamı etrafında pazarlık yapılır.
• Batık maliyet tuzağı: Harcanmış emek ve para yüzünden kötü giden projeyi sürdürürüz. Belirtisi: "Buraya kadar geldik, şimdi bırakmak olmaz."
• Aşırı özgüven: Tahminlerimizin doğruluğunu olduğundan yüksek görürüz. Belirtisi: Tahminlerde geniş aralık yerine tek bir kesin rakam verilir.

3. Türkiye İş Kültüründe Sık Rastlanan Engel: Hiyerarşi Kaynaklı Sessizlik

Üst kademenin görüşü belli olduğunda ekip, itiraz etmek yerine sessiz kalabilir. Bunun nedeni çoğunlukla saygı, uyum kaygısı veya "benim işim değil" hissidir. Sonuçta kararın eksik yönleri toplantıda değil, koridorda veya sonuç kötü çıktıktan sonra konuşulur.

• Yöneticiden önce, en kıdemsiz kişiden başlayarak görüş alın.
• Toplantıda bir kişiye bilinçli olarak "karşı görüş savunucusu" rolü verin.
• Yazılı ve isimsiz ön görüş toplayın.
• Yönetici olarak itiraz edeni herkesin önünde takdir edin.

4. Yanlış Bilinenler ve İstisnalar

• "Hızlı karar kötü karardır." Yanlış. Geri döndürülebilir ve düşük riskli kararlarda hız değerlidir; her karara uzun analiz uygulamak da bir hatadır.
• "Daha çok veri her zaman daha iyi karardır." Belli bir noktadan sonra ek veri kararı değiştirmez, yalnızca geciktirir.
• "Deneyimli kişi önyargıdan muaftır." Deneyim, aşırı özgüveni artırabilir.
• İstisna: Acil durumlarda (iş güvenliği, kriz) önceden belirlenmiş prosedür, yeni analizden önce gelir.

5. Karar Sürecini Ölçmek: Dört Gösterge

6. Kullanılabilir Şablon: Karar Kayıt Kartı

• Karar: Ne kararlaştırıldı, kim verdi, hangi tarihte?
• Kullanılan bilgi: O gün elimizde hangi veri vardı, neyi bilmiyorduk?
• Varsayımlar: Doğru kabul ettiklerimiz ve nasıl doğrulayacağımız.
• Alternatifler: Neden seçilmediler?
• Beklenti: Beklenen sonuç ve güven düzeyi (düşük/orta/yüksek).
• Vazgeçme kriteri: Hangi durumda kararı durduracağız? (Batık maliyete karşı önceden yazılmış çıkış şartı.)
• Gözden geçirme tarihi: Ne zaman, kimle bakacağız?

7. Adım Adım: Karar Sonrası Gözden Geçirme

• Adım 1: Önce sonucu değil, kararın verildiği andaki bilgiyi hatırlayın.
• Adım 2: Süreci değerlendirin: veri yeterli miydi, farklı görüşler dinlendi mi?
• Adım 3: Sonucu iki parçaya ayırın: kontrol edebildiğimiz ve edemediğimiz etkenler.
• Adım 4: Tablodaki A/B/C/D durumunu belirleyin.
• Adım 5: Tek bir somut süreç değişikliği kararlaştırın ve sorumlusunu yazın.

8. Ekip ve Kurum İçin Pratik İpuçları

• Gözden geçirmeyi suçlu aramak için değil, öğrenmek için yapın; aksi halde insanlar kayıtları süsler.
• Başarılı sonuçlarda da süreci inceleyin, yalnızca başarısızlıklarda değil.
• Önemli kararlardan önce kısa bir "ölüm öncesi analiz" yapın: "Bu proje bir yıl sonra başarısız olduysa nedeni ne olabilir?"
• Tahminlerde tek rakam yerine aralık isteyin.
• Ayda bir, ekip olarak tek bir karar seçip birlikte inceleyin.