Vaka: Bir Perakende Zincirinde OKR'ın İlk Çeyreği ve Yeniden Kurgulanan Hedefler
Bu ders kurgusal bir vakadır. Anlatılan şirket, kişiler ve olaylar örnek amaçlıdır; gerçek bir kurumu temsil etmez. Sonuçlar bilinçli olarak nitel aktarılır.
Vakanın Arka Planı
Türkiye genelinde şubeleri olan orta ölçekli bir perakende zinciri düşünün. Şirketin adına örnek olarak Anadolu Market diyelim. Genel müdürlük, yıl başında ilk kez OKR uygulamaya karar verir. Her bölüm kendi önceliklerini gönderir, hiçbir öneri elenmez ve dönem 14 şirket hedefiyle açılır.
Adım 1: Dönem Ortasında Ortaya Çıkan Sorunlar
Altıncı haftada yönetim ekibi üç belirti fark eder:
- Faaliyet listesi hedef sanılıyor: Birçok Key Result aslında bir iş listesiydi. Örnek: "Yeni raf düzeni eğitimini tamamla", "Kampanya afişlerini şubelere gönder". Bunlar çıktı değil, faaliyettir.
- Check-in toplantıları raporlamaya dönüştü: Şube müdürleri sırayla ne yaptıklarını anlatıyor, engeller ve kararlar konuşulmuyordu.
- Dikkat dağıldı: Aynı şube müdürü aynı anda çok sayıda hedefe katkı vermeye çalışıyordu. Hiçbirine yeterli zaman ayıramıyordu.
Adım 2: 14'ten 4'e İnme Kararı
Yönetim, dönemi yarıda kesmeden hedefleri yeniden kurgulamaya karar verir. Karar sürecinde şu sorular sırayla sorulur:
- Bu hedef şirket stratejisinin ana yönüne doğrudan hizmet ediyor mu?
- Bu hedef olmadan bu dönem gerçekten zarar görür müyüz?
- Aynı ekipler başka bir hedefle zaten aynı konuya çalışıyor mu?
- Bu hedef sürekli işin (rutin operasyon) bir parçası mı? O zaman OKR yerine normal takip yeterlidir.
Bu eleme sonunda geriye 4 şirket hedefi kalır. Bırakılan hedefler silinmez. "Rutin takip" ve "sonraki dönem adayı" olarak iki ayrı listeye taşınır. Böylece kimsenin emeği çöpe atılmış hissi yaşamaz.
Adım 3: Şube Müdürlerinin Direncini Yönetmek
Tepkiler tahmin edilebilir türdendi. Aşağıdaki tablo, yönetimin dinlediği itirazları ve verdiği yanıtları özetler.
| Şube müdürü itirazı | Altındaki gerçek kaygı | Yönetimin yaklaşımı |
|---|---|---|
| "Benim hedefim listeden çıktı, işim önemsiz mi?" | Değer görmeme | Bırakılan her hedefin gerekçesi kişiye yüz yüze anlatıldı; rutin takip listesindeki yeri gösterildi. |
| "Bir de değiştirdiniz, ne zaman oturacak bu sistem?" | Tutarsızlık algısı | Değişikliğin dönem içi bir öğrenme olduğu açıkça söylendi, bir sonraki dönem takvimi önceden paylaşıldı. |
| "Puanım düşük görünecek mi?" | Skorun performans değerlendirmesine bağlanacağı korkusu | OKR skorunun bu dönem maaş ve terfi değerlendirmesinden ayrı olduğu yazılı olarak duyuruldu. |
| "Şubede zaten yeterince iş var." | İş yükü | Hedef azaldığı için toplam yükün düşeceği gösterildi; ekipten kalan hedeflere odaklanması istendi. |
Adım 4: Check-in Toplantısını Yeniden Tasarlamak
Raporlama seansını kırmak için toplantı formatı değiştirildi. Kullanabileceğiniz basit şablon:
- Her Key Result için tek cümlelik durum: Güven düzeyi (yeşil, sarı, kırmızı) ve bir önceki haftaya göre değişim.
- Engel sorusu: "Bu hafta seni en çok ne yavaşlattı?"
- Karar sorusu: "Bu toplantıdan çıkarken hangi kararı almamız gerekiyor?"
- Kural: Faaliyet anlatımı en fazla bir cümle. Süre kalırsa engellere ayrılır.
Adım 5: Dönem Sonu Skorlama, Neyin İşe Yaradığı ve Yaramadığı
İşe yarayanlar:
- Skorlamayı bir hesap makinesi işi değil, öğrenme konuşması olarak yürütmek.
- Her hedef için "neden bu skoru aldık?" sorusunu yazılı cevaplamak.
- Az sayıdaki hedefin herkes tarafından ezbere bilinir hale gelmesi.
İşe yaramayanlar:
- Skoru tek başına ekip karşılaştırma tablosuna çevirmek. Şubeler arası rekabet dilini bozdu ve dürüst skorlamayı zorlaştırdı.
- Dönem ortasında bir hedefin ölçüsünü sessizce değiştirmek. Güveni zedeledi; değişiklikler açıkça duyurulunca sorun azaldı.
Sonuçlar (nitel)
Dönem sonunda yönetim, toplantıların karar odaklı hale geldiğini, şube müdürlerinin hedefleri kendi cümleleriyle anlatabildiğini ve ekipler arası çakışmanın azaldığını gözlemler. Bu bir başarı hikâyesinden çok bir öğrenme hikâyesidir: ilk dönemde çok şey denenmiş, ikinci dönem için odak kazanılmıştır.
Çıkarılan Dersler
- Az hedef, güçlü odak: İlk dönemde kapsam genişliği değil, öğrenme hızı önemlidir.
- Faaliyet ile sonucu ayırın: Bir Key Result'ı "yaptık mı?" değil "neyi değiştirdik?" diye sorarak test edin.
- Bırakılan hedef de bir karardır: Nedenini açıklamak, direnci en aza indirir.
- Skoru ödül-ceza aracı yapmayın: Özellikle ilk dönemde güvenli ortam, dürüst veri demektir.
- Check-in'i yeniden tasarlayın: Engel ve karar sorusu olmayan toplantı raporlama seansına döner.
Tartışma Soruları
- 1. Siz hedef sayısını azaltma kararını yönetim kuruluna ve şube müdürlerine nasıl gerekçelendirirdiniz?
- 2. Şube müdürlerinin direncine hangi iletişim adımlarıyla (kim, ne zaman, hangi kanalla) yaklaşırdınız?
- 3. Kendi kurumunuzda ilk dönem için hangi hedefleri bilerek dışarıda bırakırdınız ve bunun nedeni ne olurdu?
Bu dersi kayıt olmadan izleyebilirsin. İlerlemeni kaydetmek, sertifika almak ve puan tablosuna girmek için ücretsiz üye ol: Kayıt Ol